En respuesta a un post en LinkedIn de Daniel Goldman
Coincido con @Mariela Machado sobre el cambio cultural.
Nuestra mirada desde la Agilidad y de Lean
Es que la cultura la afectamos indirectamente a través de cambios en el sistema organizacional, viendo la organización no solo como un sistema sino además como un flujo de valor hacia nuestros clientes y usuarios.
En concreto:
- Conocemos y admitimos que las empresas del conocimiento estamos en contextos complejos y tratando con problemas complejos (ver marco Cynefin de Dave Snowden)
- Por lo tanto entendemos que los enfoques de trabajo tradicionales basados en planes detallados, la división entre expertos y hacedores, mejores prácticas, manuales y “balas de plata” no aplican en estos contextos, aunque quizás sí apliquen para contextos simples o complicados (ver Cynefin)
- Que en estos contextos complejos sólo funcionan las prácticas emergentes basadas en el trabajo colaborativo de equipos multidisciplinarios (perfiles “T” y no “I”) involucrados en el trabajo diario y muy importante involucrando a nuestros stakeholders, clientes y usuarios (ver T-shaped professionals)
- Confiamos en nuestros equipos multidisciplinarios y autónomos y ellos a su vez trabajan con responsabilidad y transparencia (ver teoría X Y de McGregor, video de Drive por Daniel Pink, Las 5 disfunciones de los equipos de Patrick Lencioni, AgileHR)
- A los equipos por lo tanto se les encarga resolver problemas de negocio de punta a punta y no implementar algo que unos expertos diseñaron sin su participación
- El trabajo de esos equipos es realizado en ciclos cortos donde planteamos hipótesis y las probamos en base a prototipos, en forma iterativa e incremental, basados en que debemos aprender haciendo en ciclos experimentales rápidos (ver ciclo de Deming y el de aprendizaje validado de Eric Ries)
- La mejor comunicación es la que se hace conversando cara-a-cara y los tableros físicos visuales (radiadores de información), por lo tanto los equipos deben estar trabajando juntos en un ambiente físico común
- La mejor manera de colaborar y lograr visiones compartidas es interactuando juntos como equipo en un artefacto físico muy “low-tech” como un tablero en la pared o rotafolio con notas auto-adhesivas, cinta del pintor de colores, papel, fichas, marcadores
- Cuando tenemos un gran desafío por delante lo hacemos en talleres interactivos facilitados (talleres de Incepción Ágil, Design Sprints, Mob-programming, Releases)
- Buscamos la mejora continua de todo, del equipo (haciendo retrospectivas periódicas) y del producto (pidiendo feedback periódico a usuarios y clientes)
- Todo esto está basado en valores y principios, por ejemplo: confianza, respeto, transparencia, apertura, planes “justo a tiempo” aprendiendo del contexto hasta el “último momento responsable”, buscar la simplicidad y la calidad, la búsqueda de la mejora continua, individuos e interacciones sobre procesos y herramientas (ver Agile Manifesto y Lean Thinking)
- Basado en el contexto
Por lo tanto, en mi opinión, la pila de papeles de la foto sobre el escritorio es un síntoma de otros problemas que tocan seguramente más de uno de los puntos señalados, por ejemplo: organización de procesos en silos y fases y personas haciéndose sólo responsable de su parte sin ver el todo, el avance del trabajo se basa en ver en qué paso del proceso está el documento y no en el valor entregado al cliente, poca e ineficiente comunicación, procesos basados en políticas viejas que nadie revisa y actualiza, etcétera.
¿Primeros paso para mejorar?
Que la organización como un todo sea consciente de la necesidad de un cambio y que además deseen y se involucren en ese cambio (ver modelo de cambio ADKAR).
Entendemos además que todo lo anterior forma parte de la innovación de la gestión (Management Innovation) y que involucra la innovación de productos.
Perdón por lo largo de mi respuesta.
¡Gracias @Daniel por plantearlo e invitar abiertamente a participar!
